Divergir antes de converger para mejorar el trabajo en equipo
Cuando hablamos de colaboración en el trabajo salen pronto palabras como trabajo en equipo, consenso, buena predisposición, pero poco se habla del conflicto y el desacuerdo. Mientras leo sobre el tema pienso en cuánto me cuesta confrontar, me genera angustia y rechazo. Aprendí, o me enseñaron, que la colaboración y el conflicto son opuestos. Cuando hablamos de teamwork o trabajo en equipo tenemos un imaginario tan idílico como irreal. Como equipo todos tiramos para el mismo lado, remamos en el mismo bote, ideas que me generan más dudas que certezas.
Estas imágenes falsas son como una apuesta por «falsos acuerdos» que generan frustración y quita las ganas de comprometerse con el proyecto. Como dice el filósofo Walter Lippman: «Si todos pensamos parecido, nadie está pensando mucho». Liane Davey, escritora best seller del New York Times, autora de Inspire Your #Team to Grow Up, Get Along, & Get Stuff Done -algo así como Inspirá a tu equipo, que crezca, que trabaje solo y que haga lo que hay que hacer-, nada más ni nada menos, comparte en su libro tres ejercicios para acercarnos a lo que denomina el conflicto productivo basado en: roles, personalidades y reglas de disenso.
Primero, propone discutir e identificar los diferentes roles en el equipo y destacar lo que cada uno le aportará a la conversación: un ejemplo, en una reunión entre gente de ventas y de producción, la persona de producción lucha por mayor estandarización, control y eficiencia. La de ventas defiende varios contrarios: más flexibilidad, personalización y agilidad. Estas posturas los llevarán a chocar en busca de una solución óptima.
A medida que se trabaja con el equipo en este ejercicio -si tienen una acertada composición-empezarán a darse cuenta de que estarán luchando entre ellos por las ideas y no porque el del otro lado sea un idiota tratando de molestar. El desacuerdo tiene que ver con la búsqueda de resultados, a priori, opuestos. Dar el tiempo necesario para expresar y normalizar las tensiones que las personas experimentan los libera en ese tiempo de tirar, empujar, aflojar y pelear hasta encontrar la mejor respuesta.
Segunda propuesta: trabajar desde las diferencias de personalidad y estilos. Aquí hay que explorar las tensiones que se pueden generar por la personalidad efusiva, retraída, conciliadora, peleadora, egocéntrica, y tantas características posibles. En este caso se debe velar porque los miembros del equipo con perspectivas minoritarias logren alzar la voz cuando el pensamiento del equipo empiece a dar vueltas sin salida y en loop sobre un tema.
Y la tercera propuesta es la de establecer las reglas básicas para el disenso. Se debe trabajar con el equipo para acordar y establecer reglas para contribuir al conflicto productivo. Por ejemplo, qué tipo de conflicto ayudará a tomar decisiones y construir confianza versus el que generará broncas y rechazos entre los roles y temas a resolver. A algunos equipos puede servirle la archi conocida técnica de Los seis sombreros, de DeBono, en la que cada miembro del equipo entrega una perspectiva específica, por ejemplo la mirada lógica, la creativa, la provocativa, la pesimista, todas en pos de dar nueva luz sobre viejas trabas. Otros pueden optar por un «presidente» rotativo de la reunión, encargado de administrar y provocar las divergencias entre las posturas.
Más allá de estas tres técnicas, según Davey, hay que garantizar un ambiente seguro en el que las personas sientan permiso para hablar. Pero no sólo permiso, sino velar por hacer del conflicto productivo una obligación. Con respeto, claro, y en busca de las mejores soluciones e ideas. Porque para maximizar el beneficio de la colaboración se necesita divergir antes de converger.
Martina Rua
Revista LA NACIÓN
Fuente: Martina Rua
PARA LA NACION – Revista